Пошаговая инструкция по разработке модели компетенций

Модель компетенций упрощает очень многие HR-процессы - сокращает сроки подбора и значительно повышает качество кандидатов, находящихся в конкурсе; знание компетенций сотрудника облегчает оценку его эффективности; знание моделей компетенции каждой позиции компании облегчает задачу формирования кадрового резерва. Более чем за 15 лет работы консультанты Кадрового Агентства Уникальных Специалистов разработали порядка 50 актуальных для бизнеса компетенций. 

Как разработать рабочую модель компетенций внутри компании собственными силами

Определить область применения

Это может быть подбор, оценка действующих специалистов, обучение и развитие, формирование кадрового резерва. Набор компетенций, степень их детализации и метод описания зависят от целей, для которых применяется модель. Некоторые компании стремятся охватить весь спектр возможностей данного инструмента и разработать модель на все случаи жизни. Такая модель, как правило, очень сложна в применении и малоэффективна.

Две главные ошибки, которые превращают модель компетенций в ненужный никому документ:

1. Заложено больше компетенций, чем нужно реально по должности на момент ее оценки. Согласитесь, рано оценивать лояльность к компании у нового сотрудника. У линейного специалиста не нужно оценивать лидерство, если эта позиция не предполагает роста. Хотя в библиотеке компетенций самой компании эти компетенции есть, они важны, но в профиль должности нужно включать только те компетенции, которые соответствуют задачам должности и целям оценки.
2. Задублированные компетенции или компетенции с пересекающимися индикаторами. Бывает, хочется оценить и эффективные коммуникации, и навыки ведения переговоров, и навыки решения конфликтов, и стрессоустойчивость. Если смотреть на каждую компетенцию в отдельности, вопросов не возникает. Но если вы попробуете включить их в профиль одного специалиста, то получиться «масло масляное». Конечно, можно вычистить по индикаторам и такой набор компетенций, но зачем?

Выбрать компетенции под задачи должности

Для этого нужно провести анализ профессиональной деятельности и выделить ключевые задачи должности. Например, можно ответить на несколько вопросов:

• Какие задачи решает специалист?
• Что является конечным результатом его деятельности, за что ему платят?
• С какими вызовами по задачам должности встречается сотрудник?
• Как он может их решать?
• Что для этого должен знать и уметь делать продуктивный сотрудник?
• Какими качествами он должен обладать, чтобы легко справляться с задачами и вызовами по должности?

Из такого короткого анализа у вас легко получится выделить и узкопрофессиональные качества, и личностные особенности будущего сотрудника.

Превращаем список «хотелок» в компетентностный профиль специалиста

На предыдущем этапе мы должны приблизиться к "сырой" версии портрета должности. В итоге у нас будет несколько прилагательных - качеств, которыми мы описали личность кандидата, hard skills предполагаемого сотрудника.

Теперь каждую полученную характеристику нужно более точно назвать, описать, что она значит.

Например, мы поняли, что менеджер проекта должен уметь подстраиваться под изменяющиеся условия и двигать команду к цели.  Берем в разработку компетенции эти качества. Называем нашу компетенцию «Гибкость и адаптивность», раскрываем, что это значит именно для нас.

Гибкость и адаптивность понимаем как способность изменять поведение в зависимости от ситуации, сохранять равновесие и продуктивность, не теряя из фокуса конечную цель в изменяющихся обстоятельствах.

Сделать каждую компетенцию наблюдаемой для оценки

Это тоже делается достаточно просто.

Проводим анализ деятельности специалиста в отношении конкретной компетенции. Это значит, что нам нужно ответить на следующие вопросы:

1. Что может изменяться? Какие обстоятельства могут потребовать гибкости или, наоборот, стойкости?
2. Как проявляется гибкость и стойкость данного специалиста?
3. Как он должен относиться к новым условиям, подходам и процессам? Как быстро готов в них разобраться и погрузиться?
4. Что неприемлемо для команды/компании в поведении специалиста в изменяющихся обстоятельствах?
5. Что должен знать, понимать и уметь для этого сотрудник?

Ответы на эти вопросы выведут нас на пул положительных поведенческих индикаторов по компетенции:

• Сохраняет спокойствие и самообладание при работе в ситуации повышенной нагрузки, изменяющихся условиях, ограниченных сроков, в ситуации, когда заказчик давит или не слышит.
• Использует индивидуальный подход к каждому сотруднику в проектной команде, гибко реагирует на личностные особенности.
• Выражает эмоции в адекватной манере

И отрицательных индикаторов компетенции:

• Не контролирует отклонения от нормы, сталкивается с нехваткой ресурсов по факту.
• Перекладывает ответственность на других или обстоятельства, не предпринимает изменений в своем подходе.
• Преследует только свои интересы, в спорных ситуациях включает эмоции.

Последний шаг в разработке рабочего компетентностного профиля - формирование процедуры оценки, то есть как мы будем проявлять эти индикаторы. Для подбора это могут вопросы, кейсы, для оценки эффективности - рабочие задачи, для обучения - ролевые отработки, деловые игры.

Как разработать вопросы для оценки компетенций?

Например, вы можете взять общий алгоритм вопросов поведенческого интервью и адаптировать вопросы под оценку исследуемой компетенции.

Берем вопросы методик STAR и PARLA:

• В чем заключалась рабочая задача/проблема?
• Какую цель вы ставили сами?
• Какие действия предпринимали вы лично?
• К чему привели ваши действия?
• Каков был итог по задаче/проблеме?
• Как оцениваете свои действия?
• Чему научились?
• Где теперь применяете этот опыт?

Дальше также отвечаем себе на вопросы анализа профессиональной деятельности с прицелом на исследуемую компетенцию:

1. Какие задачи решает специалист в рамках компетенции?
2. Что является конечным продуктом деятельности в рамках компетенции?
3. Какие проблемы встречаются на пути решения задач в рамках компетенции?
4. Что должен знать сотрудник, чтобы справляться с задачами?
5. Что должен уметь сотрудник, чтобы справляться с задачами?

 И затем конкретизируем вопросы поведенческого интервью для оценки нашей компетенции:

1. Приведите пример резко меняющейся ситуации на проекте – например, заказчик приходит с новыми требованиями, которые ранее не планировали.
2. Что делали в этом случае? Какие альтернативы обсуждались?
3. К какому решению пришли с заказчиком? Были ли введены новые требования?
4. Как это сказалось на сроках и бюджете проекта?
5. Как оценивали выгоду для компании?
6. Как доносили изменения команде? Какие негативные реакции отрабатывали и как?
7. Были еще подобные ситуации? Как поступали в таких случаях?
8. Что бы сделали по-другому?

Оценка компетенции на интервью

Остается только задавать эти вопросы на интервью, слушать ответы кандидата, соотносить с прописанными индикаторами и посчитать свои наблюдения, чтобы сделать вывод о степени развитости той или иной компетенции.

В КАУС мы применяем четырехбалльную шкалу оценки, где 0 – некомпетентность, 1 – ограниченный уровень, 2 – базовый уровень, 3 – уровень мастерства.

Как присвоить компетенции тот или иной балл

За время оценки должно быть выявлено не менее 3 индикаторов. Если рекрутер смог выделить только 2 индикатора, то это явная недоработка оценки. Значит, была возможность уточнить детали ситуации и кандидата, его отношение, его альтернативные модели поведения. Благодаря таким векторам уточняющих вопросов всегда можно собрать 3 и более индикаторов по одной компетенции.

Отношение положительных индикаторов к общему числу выявленных индикаторов в % можно разделить на 4 уровня.

• Менее 25% - некомпетентность
• 25-50% - ограниченная
• 75-90% - базовая
• 100% - уровень мастерства

Важно! Во время наблюдений рекрутер должен фиксировать только факт ответа кандидата, почти дословно. Лучше удержаться от фиксирования самих индикаторов. Часто происходит, когда рекрутер многократно оценивает одну и ту же компетенцию, и ответы кандидата сразу интерпретирует в индикаторы.

Например, кандидат сказал, что предпринимал не одну попытку, рекрутер зафиксировал «настойчив в достижении цели» и успокоился. А ведь нужно уточнить, сколько было попыток, какие, к какому результату в итоге пришел кандидат и т.д.

В Тренинговом HR-центре КАУС-PRO мы учим разрабатывать эффективную модель компетенций под нужды вашего бизнеса. Приглашаем вас на вебинар Алгоритм создания модели компетенций внутри компании или на курс Эффективный подбор и оценка персонала. Мы помогаем освоить этот фундаментальный инструмент оценки внутренним HR компаний, специалистам центров оценки, руководителям. Пройдя наше обучение, вы и дальше по аналогии можете разработать любой другой компетентностный профиль должности. А глубокое понимание самого инструмента дает возможность точно определять компетенции во время интервью.