Как руководителю добиться того, чтобы сотрудники воспринимали его контроль как помощь в достижении своих результатов? Рассказывает Виктория Царева, руководитель Тренингового HR-центра КАУС-PRO (Кадровое Агентство Уникальных Специалистов).
Основные функции руководителя - планирование, организация исполнения, контроль, мотивация сотрудников. Контролю уделяют мало внимания, так как предполагается, что весь успех реализации задуманного лежит на грамотном планировании, постановке задач и мотивации сотрудников.
Управленческие тренинги предполагают обучение по каждой из вышеуказанных функций. При выявлении потребностей в обучении у руководителей зачастую оказывается, что они не ищут в этой теме поддержки – запросы по теме «контроль» занимают последнее место. Опрос сотрудников, наоборот, показывает, что им больше всего не нравится, как руководители их контролируют. Никто не любит, когда его контролируют. Что, если сотрудники воспринимают контроль как помеху их текущим задачам, потому что руководители допускают ошибки при реализации данной функции?
С точки зрения руководителя тоже есть несправедливость. Когда сотруднику не нравится, как его контролирует руководитель, виноват всегда руководитель, а если все выполняется, то сотрудники молодцы. Если задачи не решаются, то виноват руководитель - он не привел к результату или не проконтролировал во время изменения.
Как же руководителю добиться того, чтобы сотрудники воспринимали его контроль как помощь в достижении своих результатов? Рассказывает Виктория Царева, руководитель Тренингового HR-центра КАУС-PRO (Кадровое Агентство Уникальных Специалистов).
Что такое контроль?
Контроль — это процесс наблюдения за деятельностью и исправления любых существенных отклонений выполняемых действий. Цель контроля – обеспечить гарантию движения процесса в соответствии с планом и добиться достижения поставленных целей. Управленческий контроль — это процесс наблюдения и регулирования разных видов деятельности для облегчения выполнения поставленных задач.
Пять типичных ошибок контроля
Случайный контроль
Когда контроль носит не систематический характер, это формирует негативную реакцию у сотрудников и не приводит к нужному результату. Сегодня руководитель обратил внимание, а завтра нет – значит, можно не делать.
Тотальный контроль
Когда контроль производится буквально над каждым действием, он делает людей несамостоятельными и безынициативными. Сотрудники практически снимают с себя ответственность за совершенные ими действия. Управление такими сотрудниками становится похоже на работу воспитателя в детском саду.
Демократичный контроль
Излишне заботливый руководитель стесняется подвергать сотрудников контролю, боясь обидеть, поддерживает там, где это и не требовалось. Выявляя какие-то недочеты, сам старается все исправить. Это обесценивает успехи самих сотрудников.
Однобокий контроль
Руководитель лучше всего разбирается в каких-то задачах и контролирует в основном только их выполнение. Такое бывает, когда сотрудника повысили, но он никак не хочет отпустить задачи с предыдущей должности и может попросту мешать другим выполнять свою работу, вмешиваясь по поводу и без.
Номинальный контроль
Руководитель контролирует работу сотрудника в целом, но не фокусируется на конкретных задачах, например, следит за нахождением сотрудника на рабочем месте, проверяет время его прибытия на работу, а не контролирует выполнение его непосредственных должностных обязанностей. Подобное наблюдение необходимо, как и любой другой вид контроля, однако проку от него может и не быть, если не контролировать содержание работы.
Как сделать контроль полезным? Принципы помогающего контроля
Слишком много незаконченной работы снижает эффективность сотрудника. Появляется ощущение, что вообще ничего не сделано, сотрудник начинает ощущать беспокойство и нервозность, ему становится трудно сконцентрироваться во времени, хранить в памяти много информации, в итоге он теряет всякое желание работать, ему хочется бросить всё и уехать в отпуск или уволиться. Контроль может быть силой, помогающей планомерно пройти по всем задачам до запланированного результата, и получить удовольствие от проделанной работы.
- Контроль должен быть направлен на достижение поставленных целей. Это значит, что руководитель и сотрудник обсуждают задачи, а не людей и настроения. Задача либо сделана, либо нет. Если задача не сделана, то нужно найти и устранить то, что мешает сотруднику ее реализовать. В таком безэмоциональном подходе становится возможным обыграть любые обстоятельства.
- Обсуждение и корректировка плана действий должны строиться через призму доверия к сотруднику. Иногда руководители просто наблюдают, контролируют и делают выводы, не сообщая об этих выводах сотруднику. Таким образом, в результатах работы ничего не меняется, а вот эмоционально состояние сотрудников меняется исключительно в негативную сторону.
- Контроль должен предупреждать ошибки со стороны сотрудника. Хорошая система контроля позволяет менеджерам оценивать эффективность на основе того, в какой степени достигаются не только конечные, но и промежуточные цели.
Три вида контроля
- Поэтапный контроль. Сначала руководитель вместе с сотрудником декомпозируют задачу и обсуждают промежуточные итоги на каждом этапе. Затем они принимают решение по всем необходимым ресурсам для реализации задачи. И далее уже встречаются по итогу каждого этапа с целью дополнительной калибровки плана действий для достижения намеченного результата. Такой вид контроля нужен новичку. Также поэтапный контроль осуществляется в отношении абсолютно новой задачи или задачи высокой сложности. Руководитель может применить поэтапный контроль, когда ситуация зашла в тупик, чтобы выправить бизнес-процесс, а также для сотрудников с низкой самоорганизацией и внутренней дисциплиной.
- Предварительный контроль. Когда задача короткая и достаточно простая, то нет необходимости ее сильно дробить и обсуждать поэтапно. Если у сотрудника она вызывает какие-то затруднения из-за недостатка опыта или мотивации, то ее все же важно проконтролировать заранее. Тогда правильным вариантом контроля будет предварительный. Это значит, что 2/3 хода выполнения задачи сотрудник осуществляет самостоятельно, потом задача обсуждается совместно с руководителем и вносятся необходимые правки для достижения намеченного результата в срок.
- Итоговый контроль. Если у сотрудника достаточно самоорганизации, лояльности к задаче, уровень задачи для него рядовой, квалификации и опыта предостаточно, то уместно осуществлять только итоговый контроль по задаче. Это значит, что руководитель и сотрудник обсуждают результаты по задаче и, если даже будут выявлены незначительные отклонения, то, во-первых, их нужно обсудить с учетом вышеописанных принципов, во-вторых, просто учесть в мотивационной беседе с сотрудником при постановке следующей задачи.
