Цель любого интервью – это оценка кандидата. Что значит оценить кандидата правильно? Значит прийти к аргументированному формализованному решению о степени его соответствия должности. Для этого нужно учесть три группы критериев: соответствие кандидата должности, соответствие его личностных качеств и мотивации, чтобы продуктивно работать в долгосрочной перспективе.
Соответствие кандидата должности. Это самый ключевой блок, на который уходит больше всего времени на интервью. Готов ли кандидат завтра уже приступить к работе, хватает ли ему знаний и навыков?
Мотивация и стабильность. Хочет ли кандидат работать и что им движет: деньги, нематериальные факторы, комбинация факторов и соответствие этого спектра мотивов нашему предложению. Понятно, что мы не можем надеяться, что кандидат у нас проработает всю жизнь. Задача - оценить, насколько его хватит.
Личностные качества и соответствие корпоративной культуре работодателя. Оценка важных качеств для работодателя. При этом нужно понимать корпоративную культуру самой нанимающей компании. Работник из одной корпоративной культуры может не прижиться в другой. Например, сотрудник из сильной бюрократической системы может воспринять другую культуру как хаос, а может, наоборот, оценить как возможность привнести свою инициативу. Таким образом, этому аспекту тоже нужно уделить время на интервью.
Формализованная оценка кандидата
Формализованная оценка кандидата — это значит однозначная оценка по заданным критериям. На первый взгляд может показаться, что оценка — это сложный психологический процесс, который требует сложных психологических заключений. Но это не так. Оценка кандидата — процесс точный. Задача рекрутера - однозначно ответить на каждый из критериев. Все нюансы оценки на самом дели укладываются только в эти три группы. Для этого мы разбиваем оценку до такого уровня детализации, что остается просто ответить, соответствует кандидат этим критериям или нет. Этот же подход помогает говорить с нанимающим менеджером на доказательной базе, почему он уверен, что кандидат соответствует или, наоборот, не соответствует.
Формулировки типа: «мне кажется, он нам подойдет», «я чувствую, что он понравится» являются примерами эмоциональной, непрофессиональной оценкой. Причины две: рекрутер включает интуицию или он ленится разложить оценку на отдельные составляющие элементы.
Нужна ли интуиция при оценке кандидата?
Конечно. С точки зрения психологии, интуиция — это работа подкорки, до тех пор, пока мозг не вынесет решение в сознание. С точки зрения оценки кандидата, необходимо учитывать свою интуицию, она точно помогает, но при этом работать над формализацией процесса. Это и есть профессиональный навык рекрутера.
Технология структурированного интервью — это универсальный инструмент, который может вобрать в себя другие оценочные продвинутые методики оценки, оставаясь целостным инструментом для получения достоверной оценки на соответствие должности.
Основная цель методики структурированного интервью - получить достоверную информацию для оценки кандидата. Для этого очень важно создать комфортную атмосферу для кандидата, так как если кандидат волнуется, он дает меньше информации о себе, либо он дает неверную информацию. Все стадии структурированного интервью направлены на то, чтобы кандидат был расслаблен и общался максимально естественно. Чтобы получить достоверную и достаточную информацию о кандидате, нам нужно очень осторожно работать с кандидатом и строго соблюдать логику этапов структурированного интервью.
Этапы структурированного интервью
Интервью начинается с непринужденной беседы. Это могут быть вполне банальные вопросы, small talk:
- Как добрались?
- Легко ли нашли офис?
- Как там погода?
Далее рекрутер сообщает регламент встречи:
Давайте поступим следующим образом, Вы расскажете о себе, своем образовании и опыте, он очень интересный, а затем я отвечу на ваши вопросы, задам свои, и расскажу подробнее о вакансии и компании. Наша встреча займёт около часа, вы располагаете таким временем?
Таким образом, переговорами управляет рекрутер. В такой расстановке ролей удобно будет в естественном ключе управлять ходом беседы, останавливать кандидата или, наоборот, развивать те ветки разговора, которые покажутся наиболее интересными.
- Спасибо, а теперь расскажите, пожалуйста о…
- Спасибо, а могли бы вы уточнить…
Обращаю ваше внимание, что эта фраза «Расскажите о себе, своем образовании и опыте, он очень интересный» принципиально важная.
После этой фразы обычно начинается стадия самопрезентации кандидата. Эта стадия очень важна. Этот этап снова направлен на комфорт кандидата и получение достоверной оценки. Потому что, когда мы говорим сами о себе, мы успокаиваемся и постепенно начинаем включаться в разговор, начинаем говорить все более и более охотно. Сейчас очень много профессиональных кандидатов, которые учатся проходить собеседование. У каждого кандидата есть картинка, что нужно сказать работодателю. У них наверняка подготовлены лучшие версии того, что он хочет рассказать. В собеседовании это лучший момент, чтобы он "слил" эту информацию как можно раньше, и в ходе интервью у нас бы появилась возможно говорить начистоту. Кандидат начинает говорить, а мы уже начинаем оценивать его, - тут целый веер возможностей: позволяющих оценить речь, манеру поведения, выбранные темы.
Например, один кандидат может сухо ответить: «Ну что тут рассказывать, все написано в резюме». Другой начинает говорить и уходит в дебри и, если ничего не делать, этому не будет конца. Хотя мы попросили структурно рассказать об образовании, опыте и ожиданиях кандидата по поиску работы, практика показывает, что только 40% кандидатов могут ответить на поставленный вопрос так же структурно.
Далее можно постепенно задавать уточняющие вопросы и тем самым незаметно перейти в стадию интервью. Если начать собеседование сразу с этой стадии, кандидат тут же "закроется". Получается, мы просто "расстреливаем" кандидата вопросами - это неправильно и нарушает логику оценки.
Как строится беседа по резюме?
Понятно, что именно на этой стадии возможно включать разные методики оценки: оценку по компетенциям, проективные вопросы, оценку метапрограммного поведения, применять кейс-интервью. Но в целом беседа может строиться двумя путями по истории работы кандидата: от первого места работы к последнему и наоборот. Правильно идти в хронологическом порядке, то есть от первого к последнему. Потому что только так мы можем оценить его жизненный и профессиональный путь, чтобы понимать итог, к чему пришел кандидат сейчас, и что он хочет найти. Плюс мы можем вместе с ним уточняющими вопросами разобраться по каждому жизненному и профессиональному выбору. В обратную сторону, начиная с предыдущего места работы, углубляясь назад, беседа выглядит крайне нелогично. Надо отметить, что глубина интервью зависит от должности, но такая логика позволяет управлять этим объемом очень органично.
При этом вопросы стадии интервью также направлены на получение достоверной информации и здесь задача рекрутера - научиться задавать такие вопросы, которые помогут миновать социально желательные ответы. Самый простой способ - не задавать прямые вопросы, то есть вопросы с однозначными ответами. Лучше задавать вопросы, на которые кандидату придется порассуждать.
Что спрашивать у кандидата и как логически разворачивать его ответы?
Нужно начать с супероткрытого вопроса: «Расскажите о компании, что это за компания, чем она занимается?» Надо слушать не только что, но и как рассказывает кандидат. Кандидаты отвечают на этот вопрос очень по-разному. Один кандидат может сказать что-то типа: «Это суперкомпания, она занимается поставками в Австрию, за два года мы достигли больших успехов». Здесь чувствуется, его пережитое отношение к компании. Другой кандидат может ответить: «Ну, была там такая компания, я всего два года там проработал, я продажами занимался».
Мы в целом оцениваем, как кандидат говорит про компанию, его вовлеченность и отношение к тому бизнесу. Мы можем сканировать его отношение к компании, к руководству и к коллективу. Обратите внимание на речь кандидата - структурированно ли он говорит про компанию, свою должность и функционал?
В конце любого разговора про предыдущие места работы будет всем известный вопрос: «А почему вы ушли с того места работы?». Кандидаты к нему очень готовы и в основном говорят заготовленную легенду. Это не хорошо и не плохо, это факт. У кого-то эта легенда близка к правде, у кого-то нет. Чтобы к моменту, когда мы зададим этот вопрос впрямую, обладать перепроверяющей легенду информацией, старайтесь задавать открытые вопросы:
- Расскажите, пожалуйста, поподробнее, какие у вас были обязанности чем вы занимались?
- Кто был ваш непосредственный начальник?
- Как вас оценивало руководство?
Начало ответа – это тоже заготовка, очень часто это то, что написано в резюме. Пусть кандидат "сольет" домашнюю заготовку. Допустим, он уже много наговорил. Мы должны были это выслушать. Нам, чтобы оценить, чем же действительно занимался кандидат, нужны какие-то способы акцентировать внимание. Мы, например, просим: «Действительно много направлений, а каким был ваш конкретный рабочий день, чем вы занимались больше всего?». Если бы мы не разложили, не уточнили у кандидата этот момент, у нас осталась бы картинка сотрудника-универсала, но это может совсем не соответствовать действительности.
Если необходимо оценивать конкретную функцию, тут уже придется задавать прямые вопросы: «Умеете ли вы работать в …?», «Знаете ли вы программу…?» и т. д.
Также важно услышать ответ на вопрос, кто был руководителем кандидата. Очень часто кандидат сам начинает рассказывать именно через призму отношения. Если нет, мы можем подсказать: «Как вам работалось?». Можно даже уточнить сравнительным вопросом: «Где, на ваш взгляд, было грамотнее выстроено управление?».
Постепенно мы подходим к финалу общения по отдельно взятому месту работы и задаем вопрос, почему он решил уволиться. Кандидат нам сообщает заготовленную версию, а нам надо понять, насколько мы в нее верим, исходя из того, что мы ранее услышали. Мы можем перепроверить ответ кандидата вопросом: «Скажите, а если бы вы не переехали (если была названа такая причина), вы бы остались? И кандидат может сам опровергнуть свой ответ: «Да, нет, наверное, все равно ушел бы…». Не меньше чем в 30% случаев появляется какой-то второй фактор, который оказался более существенной причиной ухода.
Бывают ситуации, когда мы не верим ответам кандидата, но стадия интервью — это не то место, где мы можем напрямую высказать свое недоверие.
Перебирая дальше подобным образом места работы, мы параллельно понимаем, как созревала профессиональная жизнь кандидата, чтобы понять, что, с точки зрения его мотивации и желаний он представляет сейчас и, таким образом, оцениваем его мотивацию стабильности для будущего места работы.
Вот мы подошли к той стадии, когда кандидат завершил профессиональную деятельность на последнем месте работы. Это очень интересный момент. Вопросы для оценки мотивацию и стабильности могут быть следующими:
- Ищете новую работу, давно приступили к поиску работы, сколько интервью уже прошли?
- Какие вакансии вы рассматриваете?
- Что это были за компании и вакансии?
Реально посещенные места и то, на что откликнулся кандидат, это сильнейший маркер, что на самом деле он ищет.
- А были интересные предложения?
- По каким критериям вы оценили, что оно лучше других?
- Чем заинтересовало?
Все эти ответы точно не социально желательные - здесь кандидат напрямую говорит нам о своих мотиваторах.
- А есть компании, которые вам не понравились, и вы отказались от их предложений?
Таким образом мы получили антимотиваторы.
Есть и более продвинутые методики оценки, но, если просто следовать логике технологии структурированного интервью, она на блюдечке преподнесёт вам достоверную и достаточную информацию о кандидате.
Общая стратегия - мы просим поговорить, порассуждать на интересующие нас темы в определённой последовательности и хронологии, а сами слушаем.
После стадии интервью начинается стадия презентации вакансии, а не наоборот. Когда мы даем сначала нашу информацию, то дальнейшие ответы кандидата сознательно или даже подсознательно будут адаптированы под нас, и мы неминуемо получим социально желательные ответы. Исключение можно сделать для самых топовых позиций, для кандидатов, которых мы сами выцепили хэдхантингом, а значит, мы настояли, чтобы они пришли, и в первую очередь они пришли нас послушать.
Цель презентации компании работодателя, конечно, продажа вакансии. Это второй фактор, почему этап презентации вакансии работодателя идет после этапа интервью. На этом этапе важно донести информацию о компании, должности, условиях работы и компенсационном пакете. Причем важно, чтобы у вас действительно была заготовка. Нужно знать все преимущества, которые влияют на выбор кандидата. В этой презентации нужно будет учесть, что вы услышали, какие мотиваторы у кандидата. К этому моменту вы уже понимаете, заинтересованы вы в кандидате или нет. Поэтому в презентации вакансии вы делаете акцент на важных для него моментах. То есть презентация компании — это уже мотивирующее действие. То, как рекрутер рассказывает о вакансии, сразу видит и сканирует на эмоциональном уровне кандидат. Реакция кандидата — это тоже показательно, сама наша речь как калька и обратная реакция – это перепроверка. На стадии презентации мы также смотрим, как реагирует кандидат, какие первые вопросы он задает.
Завершающий этап интервью – последний шанс перепроверить все неясные моменты.
Тут мы задаем обычно вопросы:
- Интересно ли вам наше предложение?
- Если да, то чем интересно?
- Есть что-то, что смущает или настораживает?
Все что мы не поняли в этот момент, мы можем спросить откровенно. И тут как раз нужно задавать прямые вопросы. Например, кандидат ушел из-за з/п, он получал, допустим, 75 000 рублей на предыдущим месте работы, и это его не устраивало. Наше предложение - те же 75 000 рублей, и тут не "перепрыгнуть", поэтому спрашиваем кандидата, почему ему интересно наше предложение?
Если вы что-то не разберете с кандидатом, то это уйдет на работодателя и возможен фактор ошибки. В начале смущать своим недоверием неуместно, и тут обязательно нужно достичь однозначного понимания.
