Тема мотивации в HR довольно обширна. Казалось бы, про нее написано уже все что можно. Однако писать продолжают, потому что это тему исчерпать сложно. В этой статье мы не будем говорить о видах мотивации, мотивах и мотивирующих факторах - мы сосредоточимся на работе управленца с мотивацией своего сотрудника. Дело в том, что материальной мотивации абсолютно и точно недостаточно, чтобы сотрудник работал максимально эффективно. Вот это сюрприз, правда? Поэтому знать, как и когда влиять на мотивацию сотрудника, очень важно.
Что нужно знать руководителю о мотивации сотрудника в начале работы? Что она сейчас выше, чем будет спустя какой-то срок работы. Мотивация на входе в компанию всегда выше, чем в процессе сотрудничества. Это связано с тем, что сотруднику нужно зарекомендовать себя, доказать, что вы не ошиблись, наняв его на работу.
Что управленцу делать на этом этапе? Во-первых, прояснить для себя, что движет сотрудником на испытательном сроке, помимо инстинкта самосохранения, как сотрудник оценивает задачи и как к ним относится?
Когда это удобно делать? Очевидно, что в лоб не спросишь, но вот при обсуждении задач (а на раннем этапе сотрудничества таких бесед обычно много) это сделать весьма удобно.
Рекомендации для проведения управленческий беседы по выявлению мотивации
Задайте тон и ход беседе, объясните сотруднику, зачем эта беседа нужна ему самому. Часто сотрудники вообще принимают задачи как императивные указания от менеджеров – не уточняют, не обсуждают, максимум – интересуются сроками выполнения.
Руководитель может построить общение следующим образом:
Касательно тех задач, что тебе предстоят, у компании уже есть некоторые наработки, поэтому изобретать велосипед с нуля не придется. В то же время не хочется лишать компанию свежих мыслей и решений, хотелось бы услышать твои мысли по этому поводу. Возможно, у тебя есть какие-то замечания и предложения, какие-то комментарии по этим задачам?.
Актуализируйте одну или несколько задач, но не более 3. Так вы сможете рассмотреть мотивацию в отношении разного рода задач, а сотрудник - не запутаться в них.
В самое ближайшее время нам необходимо: сформировать наперед список (статей/обучающих мероприятий/крупных клиентов на привлечение и т. д.). Затем провести/опубликовать/продать и пр. А также крупной задачей является навести порядок в отчетах/презентациях и пр.
Вопросы, которыми можно обсудить задачу и услышать мотивацию сотрудника.
На данный момент задачи еще только озвучены. Руководитель не давал комментариев по тому, как выполнять задачу, к какому результату нужно прийти, не ориентировал по срокам и ресурсам. Но уже на этом этапе можно и нужно узнать отношение сотрудника к этим задачам. И оно будет самым настоящим, потому что в него как раз и не замешается отношение к ресурсам или срокам, например.
- Какая задача привлекает больше и почему?
- Какая привлекает меньше? В чем представляется сложность?
- Что планируешь делать?
- Как оцениваешь конечный результат и сроки?
- Что может особенно негативно повлиять на рабочий настрой?
- Какая помощь может потребоваться?
- Если все получиться, как думаешь, что нам это даст? А тебе лично?
- Какие проекты в будущем были бы еще интересны? Почему?
Как оценивать и интерпретировать ответы сотрудника?
Оцениваем и то, что говорит сотрудник и то, как он говорит.
Совсем плохо, если сотрудник молчит или уверенно говорит «я не знаю» - здесь говорить о наличии мотивации не приходится.
Если сотрудник соглашается на все, строит нереальные планы, не видит препятствий – это негативный знак, означающий, что мотивация есть, но опыта по задаче нет (или он явно недостаточен). Тогда по классическому менеджменту важно вести сотрудника в директивном стиле управления - цели, задачи, ресурсы, алгоритмы и сроки предоставляет руководитель, он же контролирует исполнение. Директивный стиль нужен замотивированным сотрудникам без опыта, чтобы собственные ошибки по незнанию не снизили мотивацию.
Нам важно установить, какой именно мотивации у сотрудника «много» - нужно продолжить беседу вопросами «Что для тебя важно в работе сейчас? Почему?»
Позитивными сигналами будут любые сформулированные высказывания. Что бы сотрудник ни рассказывал, это укладывается в ключевые мотивы:
- «Оправдать ваши ожидания» – мотивация признания
- «Не ударить в грязь лицом перед руководителем» – социальная мотивация на руководителя (в данном случае)
- «Показать больше, чем от меня ожидают» – мотивация достижения
- «Чтобы труд был вознагражден» – мотивация вознаграждения
Для чего нужно знать мотивы сотрудника?
Все очень просто – зная их, поддерживать дух сотрудника будет проще. Поддержка будет оказывать более сильное действие на сотрудника, если учитывать его ведущие мотивы деятельности.
- «Только ты с этим справишься, больше некому это поручить» - скажет руководитель сотруднику с мотивацией признания.
- «До перевыполнения плана, которого еще никто не делал, осталось-то немного» - подойдет больше для «достигатора».
- Для мотива вознаграждения (особенно материального) можно сказать: «до повышенного процента и премии не хватает оплаты всего одного клиента…»
Важность реакции руководителя на изменение мотивов сотрудника
Теперь плохая новость. Мотивы могут меняться и в течение жизни сотрудника, и в процессе его взаимоотношений с работой, задачами и людьми. По изменению мотивов можно заметить, как сотрудник становится более равнодушен к признанию его заслуг, как более посредственными становятся его результаты. Формально сотрудник соглашается с задачей, делает ее медленно и без энтузиазма, не делает вообще или делает тихонечко по-своему.
Руководитель же передал задачу на исполнение и ждет результата, которого не будет или он будет не таким, на который рассчитывает руководитель. Чаще всего после такого неблагоприятного исхода по результатам задачи, в беседах с руководителями выясняется, что на самом деле настроение сотрудника было заметно, но руководитель углубляться не стал, списав все на личные обстоятельства сотрудника.
Если инцидент носил разовый характер, конечно, не стоит углубляться в мотивацию - достаточно поинтересоваться делами сотрудника. Но обычно такое настроение у сотрудника распространяется на несколько задач – их хватает и для ежедневного, и еженедельного, и ежемесячного обсуждения. Тогда почему же не уделить этому внимание, в чем смысл и польза игнорировать эмоциональное изменения сотрудника? Ведь, наоборот, есть прямые показания провести мотивационную беседу.
Как строится мотивационная беседа?
- Спокойно, в деловом тоне, без оценок хорошо/плохо, без интонаций «обиженный и оскорбленный» поделитесь своими наблюдениями с сотрудником:
- Вижу, что результаты/состояние стало другим, как тебе кажется?
- В чем причины?
- Как сам оцениваешь свое эмоциональное состояние?
- Чего тебе хочется?
- Как должна измениться ситуация?
- Как ты представляешь идеальные условия?
- А в этих идеальных условиях каким тогда может быть твой результат?
Поясните цель своих вопросов, объяснитесь. Да-да, мы привыкли везде видеть подвох. Вот и в словах заботливого руководителя, особенно если сотрудники к этому не привыкли, можно начать искать злой умысел. Поделитесь своими мыслями и переживаниями по поводу подмеченных настроений сотрудника: «Я понимаю, что дело не ладится, может, недостаточно (ресурсов, времени, информации, помощи и т.д.), может, изначально неверно транслировал задачу?».
Помогите сотруднику найти решение. Любая управленческая беседа не должна нести ничего, кроме решения бизнес-задачи. Просто «поговорить по душам» и отправить сотрудника решать нерешаемую уже какое-то время задачу - безответственно со стороны руководителя.
Предложите сотруднику совместный поиск решения: «Давай вместе подумаем:
- Как это сделать?
- Что может тебе помочь/поддержать?
- Что может помешать?
- Как ты поймешь, что получается?
- В чем конкретно будет разница "сейчас" и "потом"?»
Не оставляйте сотрудника надолго в этой задаче одного, двигаетесь маленькими шагами помогающего контроля. Часто и коротко интересуйтесь состоянием дел по задаче. Помните, что реализованная в срок, пусть даже обновленный срок, задача — это тоже подъем мотивации сотрудника.
Понимание мотивации специалиста с самого начала и до конца сотрудничества помогает лучше работать с механизмами вовлеченности сотрудника в бизнес-цели предприятия, управлять его лояльностью и добиваться эффективной и продуктивной деятельности на рабочем месте. При выборе работы кандидаты далеко не всегда ориентируются только на материальный фактор - за один и тот же уровень оплаты труда и даже на один и тот же функционал на рынке труда есть большой выбор позиций. Эти мотивационные силы существуют, и работодателю необходимо уметь ими управлять.
Подробнее о тонкостях мотивации мы говорим просто, доказательно и на реальных примерах в курсе «5 ведущих мотивов кандидата и сотрудника».
