Чтобы результат процесса подбора удовлетворил обе стороны, нанимающему менеджеру и рекрутеру необходимо договориться «на берегу». Расскажем об этих договоренностях, которые помогут рекрутеру эффективно управлять проектом подбора.
По статистике сайта HH, около 37% заказчиков имеют претензии к штатным HR или рекрутерам кадровых агентств, считая, что подбор затягивается или идет слишком медленно, а 24% заказчиков считают, что подобранные кандидаты не соответствуют требованиям.
Что примечательно, у рекрутеров претензий к заказчикам явно больше:
- 50% специалистов по подбору заявляют, что заказчики сами не могут точно сформулировать требования к кандидату
- 22% упрекают заказчика в излишней критичности и отбраковке даже хороших кандидатов
- 12% проводят отбор в условиях давления и постоянного подстегивания со стороны заказчика.
Только 39% заказчиков и 25% рекрутеров довольны сотрудничеством – не очень радужная статистика.
Чтобы результат процесса подбора удовлетворил обе стороны, нанимающему менеджеру и рекрутеру необходимо договориться «на берегу» не только о профиле вакансии, но и о правилах взаимодействия внутри проекта подбора. Этим договоренностям и будет посвящена статья, в которой Виктория Царева, руководитель Тренингового HR-центра КАУС PRO расскажет об эффективном управлении проектом подбора.
От того, насколько плодотворно пообщаются рекрутер и нанимающий менеджер, будет зависеть точность и корректность подбора, сроки и удовлетворенность его результатами.
В Кадровом Агентстве Уникальных Специалистов проект подбор включает следующие этапы:
- Сорсинг. Поиск кандидатов
- Оценка. Отбор кандидатов
- Управление проектом подбора
- Контроль показателей воронки подбора
Этапы работы рекрутера с заказчиком
Первые два этапа - поиск и оценка кандидатов - осуществляются строго по согласованным с нанимающим менеджером требованиям. Эти этапы обычно полностью ложатся на плечи HR, и их успешность в большей степени зависят от профессиональных навыков рекрутера, где он в принципе предоставлен сам себе.
Недовольство заказчика можем возникать, только если рекрутер вообще не может предоставить кандидатов или предоставляет не «тех» кандидатов, по мнению нанимающего менеджера. С момента предоставления первых результатов проекта подбора нанимающему менеджеру начинаются следующие 2 этапа - это управление проектом подбора и контроль показателей воронки подбора.
Чтобы проект двигался динамично, а разногласия решались легко, рекрутеру стоит до начала подбора проговорить принципиально важные моменты в работе над проектом, а именно:
1. Донести принципы корректировки профиля вакансии в течение проекта
Изменять заявку в течение подбора не рекомендуется. Нанимающий менеджер может вносить непринципиальные изменения в заявку, и они не повлияют на сроки закрытия. Однако часто бывает так, что инициатор подбора вносит абсолютно новые требования к кандидатам.
Например, могут добавляться или изменяться количественный или качественный опыт, стаж работы, узкоспециализированные навыки, знание конкретных программ, образование и т.д. Иногда заказчик подбора изменяет условия работы (зп, график, оформление, название должности, которое изменяет функционал).
Эти требования кардинально меняют поиск, превращая его в новый – ведь рекрутеру придется проанализировать и оценить запрос заново, что может сильно сказаться на сроках проекта.
2. Согласовать скорость рассмотрения резюме и скорость проведения собеседований
Цель подбора – найти кандидата, подходящего под требования нанимающего менеджера. Ценные кандидаты находятся в активном поиске работы недолго и одновременно рассматривают 2–3 предложения о работе. Поэтому очень важно включить кандидата в конкурс как можно быстрее.
Кандидат часто выбирает работодателя комплексно - и условия, и требования, и компанию. Работодатель может понравиться кандидату настолько, что он отклонит уже имеющиеся предложения, даже если они более выигрышны.
Мы не рекомендуем делать перерывы между этапами конкурса более 2- 3 дней. Так, секретарь сейчас в среднем ищет работу не более 4 дней, хороший бухгалтер - не более недели. Представьте, что задержка в проведении собеседования на позицию секретаря на 2 дня или бухгалтера на 4 дня снижает эффективность подбора в 2 раза.
3. Очень важно договориться об устной коммуникации при ведении проекта
Лица, принимающие решения, не всегда понимают важность устной коммуникации при ведении проекта. Кандидаты, которых им показывают, уже прошли несколько этапов отбора, максимально соответствуют требованиям заявки и заинтересованы в работе в компании. Это принципиальный факт, потому что кандидаты тоже оценивают рынок предложений и ищут самые лучшие условия.
Рекрутеру важно презентовать резюме кандидата и собирать обратную связь после собеседования устно. Без устного обсуждения кандидатов рекрутер может ждать решения от нанимающего менеджера очень долго и просто упустить подходящего кандидата. Положительное решение по кандидату может быть формальным и привести к новому подбору, а отрицательное решение может оказаться ошибочным.
Письменный отказ по резюме — это однозначно либо несогласованные требования к кандидату, либо немотивированное возражение нанимающего менеджера, т.к. по резюме мы не можем оценить личностные качества и мотивацию кандидата. Отказ после собеседования возможен, но обратную связь после собеседования тоже нужно давать устно.
4. Договориться об устной развернутой обратной связи по кандидатам после личного интервью нанимающего менеджера
Нанимающий менеджер часто сообщает рекрутеру итог своего собеседования, некоторый вердикт по кандидату в формате «не подошел, не совсем тот, кто нужен». Принимая односложную обратную связь, рекрутер может завести проект подбора в тупик, бессмысленно потратить время и затраченные на организацию потока кандидатов ресурсы.
Важно, чтобы оценка по кандидату после собеседования с нанимающим менеджером была формализована по следующим критериям:
- соответствие требованиям и данной должности
- наличие мотивации для данной работы
- личностные характеристики
- соответствие корпоративной культуре компании-работодателя
Практика показывает, что нанимающий менеджер не всегда может сформулировать доказательно несоответствие кандидата – его оценка часто носит интуитивный характер. Это не значит, что она в корне неверна, но подбор — это наука, которая требует точности. Поэтому ответственность рекрутера в диалоге - помочь нанимающему менеджеру прийти к собственной формализованной оценке по кандидату. Часто решение по кандидату после обсуждения с рекрутером оказывается не настолько однозначным, насколько изначально сформулировал заказчик.
Профессиональные рекрутеры умеют снимать качественную обратную связь по предоставленному кандидату в диалоге. Например, очень важно спросить у нанимающего менеджера не только что не понравилось, но и «смог ли он оценить профессиональное соответствие», «какие профессиональные качества кандидата не вызывают сомнения», «с какими профессиональными задачами по оценке заказчика кандидат точно бы справился» и т.д. Подобными вопросами рекрутер лишь помогает заказчику сформировать четкое понимание портрета кандидата, а также ответить на вопрос, достаточно ли наблюдений у заказчика для принятия решения.
Непростительная ошибка рекрутера - искать кандидатов под бесконечно меняющиеся требования и без понимания того, кто нужен и что не так. Поэтому о том, что рекрутер будет следовать профессиональной позиции, прояснять детали оценки нанимающего менеджера по каждому кандидату, стоит договориться «на берегу».
5. Согласовать с нанимающим менеджером его время для участия в процессе подбора
Чаще всего подбор затягивается на моменте согласования кандидатов. Поэтому заранее стоит регламентировать сроки реагирования по задачам подбора:
- Сколько времени нужно, чтобы рассмотреть резюме направленного кандидата, договориться о том, что обсудить резюме и принять решение нужно день в день или на следующий день с момента предоставления резюме. Нельзя, чтобы резюме находилось у нанимающего менеджера без решения по кандидату больше 2 дней.
- Необходимо донести мысль, что назначать собеседование с релевантным кандидатом через две недели, после командировки и пр. бессмысленно. Собеседование важно назначить не позже, чем через 2-3 дня с момента первичного общения рекрутера с кандидатом.
- Между этапами конкурса также не может быть интервала более 2-3 рабочих дней.
- Обратную связь по кандидату после собеседования с нанимающим менеджером важно обсуждать день в день, но не позже, чем на следующий рабочий день, т.к. качество обратной связи сильно падает с течением времени.
На переговорах о сроках реагирования по задачам проекта подбора нужно напрямую спрашивать: «Сколько вы лично готовы тратить времени и в какие слоты удобнее будет вести переговоры по проекту? В какие дни удобнее всего проводить собеседования? В какое время я могу звонить вам для получения обратной связи по кандидатам? Запланированы ли командировки или отпуск на время проекта?». Подобные вопросы сэкономят усилия и время обеих сторон и сделают процесс подбора более четким и прозрачным.
Рекрутеры нашего кадрового агентства оговаривают эти моменты еще во время первой встречи – мы фиксируем альтернативный вариант с участием другого лица, принимающего решения, который сможет проводить интервью в отсутствие заказчика.
Если это невозможно или руководитель хотел бы сам контролировать процесс подбора, в таком случае сроки подбора корректируются на первоначальном этапе, чтобы правильно ориентировать уже отобранных мотивированных кандидатов.
6. Получить контакты всех лиц, принимающих решение по проекту подбора, и возможность с ними связаться
Если в проекте подбора участвуют несколько заинтересованных лиц, у рекрутера должна быть возможность устно обсудить любой этап проекта с каждым из них. Это не значит, что рекрутер обязательно использует эту возможность – наоборот, мы в КАУС просим выделить одного представителя компании-работодателя, кто будет транслировать в обе стороны информацию по проекту.
Однако всегда существует вероятность, что коммуникация внутри компании между двумя представителями заказчика может быть нарушена или мнения по кандидату могут расходиться, и в таких случаях мы должны иметь возможность пообщаться напрямую с каждым участником подбора.
7. Воронка подбора. Отклонения от нормы.
Мы в кадровом агентстве следим за плановыми показателями проекта подбора и ведем статистику каждого проекта: количество откликов, количество кандидатов, найденных «холодным» поиском, количество отсмотренных резюме, количество отклоненных кандидатов, причины отклонения, в т.ч. и отказы по условиям самой компании. Мы всегда готовы делиться этой информаций, но бывает, что заказчики не хотят эту информацию принимать.
Такая статистика помогает корректировать требования и условия, чтобы привлекать лучших кандидатов, оставаясь в рынке предложений работодателей.
Конечно, идеальных компаний нет, однако необходимо понимать, как компания и ее условия соотносятся с рынком работодателей. Поэтому для рекрутера очень важно задать нанимающему менеджеру вопрос, насколько он готов обсуждать статистику, если возникнут отклонения от нормы по срокам и по количеству кандидатов, а также насколько он готов к реагировать на рекомендации со стороны рекрутера.
В Кадровом Агентстве Уникальных Специалистов разработана и используется собственная технология ведение проекта подбора. Мы работаем на заказчика подбора и вместе с ним. Мы выстраиваем партнерские отношения как с компаниями-работодателями, так и с кандидатами.
Для успешного закрытия вакансии важно уметь не только искать и оценивать кандидатов, но и управлять проектом подбора. Вы можете научиться эффективно закрывать вакансии. Приглашаем познакомиться с программой курса по Управлению проектами подбора, которая охватывает следующие блоки:
- Первичные переговоры по проекту подбора
- Снятие профиля вакансии
- Презентация резюме кандидата
- Получение обратной связи по кандидату
- Немотивированный отказ. Как не упустить подходящего кандидата
- Тайм менеджмент проекта подбора
- Воронка подбора. Контроль показателей
- Как убедить работодателя изменить условия вакансии
