Мы часто говорим о том, что компетенция – это личностная характеристика, некая способность, выраженная на уровне поведения, которая необходима для эффективной работы. Абсолютно для разных навыков и бизнес-процессов можно внедрить систему оценок. При этом оценка сопряжена с развитием, а значит, она не может быть константой, развитость компетенций сотрудника должна изменяться. Но это происходит не всегда.
Систему оценок можно внедрить абсолютно для разных навыков и для разных бизнес-процессов, при этом оценка сопряжена с развитием. Получается, что оценка не может быть неизменной константой - развитость компетенций сотрудника должна изменяться. Но это происходит не всегда.
Оценка по наблюдаемому процессу может остановиться на разных этапах. От того, на каком этапе возникло застревание, зависит и интерпретация ситуации, и методы воздействия на дальнейший рост оценки.
В целом о постоянно идеальном результате оценки говорить не приходится никогда. Поэтому часто выделяют достаточный процент и присваивают ему категорию вузовской системы баллов - "отлично", "хорошо", "зачет", "неудовлетворительно".
Например, считается фактический % от возможного максимального балла:
- Равно или больше 95% - оценка "отлично". В нашем случае оценка трехбалльная, а значит, уровень оценки в 2,9-2,8 балла можно понимать как "отлично".
- Равно или больше 90% - оценка "хорошо", что равно оценке 2,7.
- Равно или больше 80% - оценка "удовлетворительно", это оценки от 2,4 до 2,6.
- Менее 70% - материал считается не усвоенным, что соответствует оценкам от 2,1 балла и меньше.
Можно выделить три основных точки застревания оценки:
Если оценка останавливается на уровне меньше 70% от желаемого результата, то есть оценка не выше 2,1, чаще всего это значит либо сопротивление материалу, либо у сотрудника выявлена низкая обучаемость. Если возникает сопротивление материалу, то нужно возвращаться к целям и задачам обучения и оценки.
- Тренер дает корректирующую обратную связь. Ее алгоритм отличается от развивающей обратной связи и направлен на признание сотрудником сопротивления, поиск его причин и выработки плана действий для достижения лучшего результата.
- Если не помогло, то нужно возвращаться к целям и задачам обучения и оценки, возвращаться к разъяснению стандартов, по которым ведется оценка. Это тоже может сделать тренинг-менеджер.
- Иногда и этого не хватает: сотрудник признает некомпетентность, показывает готовность изменяться, наизусть называет как надо и зачем, но не делает. Ему не хватает примера. Пример можно привести из библиотеки, но действеннее, если пример будет показан в жизни. Это может сделать играющий тренер или руководитель.
- Если сотрудник не меняет поведение после шагов, описанных выше, это повод обсудить ситуацию на административном уровне, то есть все те же шаги в своем стиле реализует руководитель.
- Последний этап - так называемое «китайское предупреждение». Наверное, пояснять, что это, не нужно.
Если оценка остановилась на уровне от 75% и до 85%, то есть оценки варьируются от 2,4 до 2,5, это значит, что у сотрудника найден его индивидуальный «потолок» выполнения задачи. В нашем случае переговоров это значит, что основной объем оцениваемого материала он реализует, но также есть принципиальные моменты, которые он не делает. Для качественного перехода на следующий уровень у тренера в арсенале есть:
- Ролевые отработки, тренировки. Смысл - «на кошках» оттренировать то, что не получается. То есть изменить привычный сценарий на требуемый навык многократным повторением в практике.
- Самоконтроль. Никто лучше самого человека не заставить его делать так как надо. Передаем оценку по задачам (в нашем случае по переговорам) в руки самого специалиста, и с ним уже разбираем то, как он оценил.
- Показательные выступления. Ставим задачу специалисту собрать некоторое количество удачных примеров. Специалист меняет фокус внимания и старается сделать то, что до этого выпадало. Можно даже проигнорировать тот факт, что в примерах, где специалист отрабатывает западающий элемент, могут рассыпаться другие части стандарта. Ничего страшного, потом еще раз все соберем в полном объеме.
- У руководителя остаются инструменты нематериальной мотивации: вызов, спортивный спор, учреждение приза от руководителя и т.д.
Самый лучший вариант, когда оценка останавливается на уровне 2,6 – 2,7 – 2,8. Это 90 – 95% стандарта. Возникает вопрос, как учить «наученного» специалиста и стоит ли это делать. Ответ однозначный - продолжать обучение необходимо.
Встречи могут стать поддерживающими. Их частота может быть снижена и формат переведен в формат от запроса специалиста. Это значит, что специалист сам маркирует те случаи, которое ему хотелось бы разобрать. Причем как сложные, неудачные, так и блестящие, чтобы еще раз осознать механику успеха.
А также мы может укрепить или развить навык при уровне оценки 95% и выше, если передадим сотруднику обучающую функцию, т.е. сделаем его наставником или внутренним тренером. Но для этого обязательно желание самого специалиста.
